Welcome to olson的部ㄌㄡ格

    記得這是去年十一月的時候第一次的北竿初體驗.當時帶著興奮以及不安的心情直到釣到第一隻
魚的時候那種心情.其實到目前為止還是念念不忘~
    終於到了磯釣期了!是先跟我的老板娘請好假!再來就只欠東風了.藏在收納櫃的釣竿終於可以重
現江湖啦~

手機 Java 可分成兩種加速方式，一種是內建 JIT、AOT 的軟體加速，另一種則是 Jazelle 硬體加速。軟體加速原理是處理器利用記憶體配置（Memory Allocation）的方式達到加速的目的，而硬體加速則是處理器內建加速器，可分擔處理器的工作量，進而讓效能提升。內建 Jazelle 硬體加速的手機在處理 Java 軟體的效能最高大概是 JIT 的 4 倍左右。
Jazelle 效能較高，直接影響到的就是 Java 程式的開啟時間、反應時間以及執行速度。當播放影片時，支援 Jazelle 的手機在每秒畫面數（FPS）上明顯比軟體加速來得快。

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2007 旗鑑款 Walkman 手機 Sony Ericsson W960i
睽違近一年之久，Sony Ericsson 將於第四季推出 2007 Walkman 旗鑑款 W910i 和 W960i。W960i 可說是目前型號上最高階的一款了，2006 年 11 月所推出的 W950i，由於為內建數位相機僅具焦在音樂功能上，也使得喜愛照相的消費者只能對其割捨。Sony Ericsson 在今年第四季推出 W960i 全新升級版，不僅將相機提升為 320 萬畫素自動對焦，內建的記憶體也從 4GB 一口氣增加為 8GB，可謂是今年最豪華的 Walkman 手機。
音樂馬拉松
W960i Walkman 手機的 8GB 超大容量，可儲存高達 700 張專輯，約 8,000 首音樂。讓使用者管理音樂更加輕鬆，不論是傳輸各式檔案包括音樂在內，3 分鐘內即可完成 PC 對手機 1GB 的檔案傳輸，可收聽音樂最高長達 27 小時，讓使用者能無時無刻隨著音樂舞動。
視覺饗宴
透過 2.6 吋的螢幕，不論是聽音樂、看電視或玩遊戲，使用者只要用指尖或觸控筆，就可操控 W960i 以瀏覽其中的多媒體檔案。只要輕輕一觸，就能選取所需的檔案；若使用者選擇觀賞影像，W960i 支援的影像錄放是每秒 30 格，可媲美電視畫質。W960i 的 2.6 吋觸碰式螢幕，是上網的最佳選擇；消費者可使用 3G 網路或 Wi-Fi 節點連線網路，瀏覽我的最愛網頁，線上購買音樂，或下載最新程式，量身打造屬於自己的 W960i。
高效能相機
為捕捉精彩時刻，W960i Walkman 手機在僅 16mm 薄型的機身內，配備了 320 萬畫素的相機功能，內建的自動對焦更讓拍出來的照片效果更鮮明，使用者只要透過圖片簡訊或電子郵件就能立即與朋友分享，也可以把想要分享的訊息和照片，傳到自己的部落格上。
智慧手機
如同 Sony Ericsson 之前的所有 Walkman 手機系列，W960i 內建 TrackID 音樂辨識服務，使用者只要錄下音樂的一小片段，TrackID 就能幫忙立即辨識演唱的藝人、曲名、專輯名稱；所以只要聽到喜歡的歌曲，想知道演唱者是誰時，此時 TrackID 就可派上用場。
聽覺饗宴
W960i 搭配上隨機附贈的立體聲耳機，聽音樂就已足夠。若消費者還不滿足，新型街頭風格的耳掛式耳機 HPM-83，可為 W960i 增添都會時尚感；有彈性的後掛式耳罩設計可將耳機固定在頭後，即使跑步或上健身房，都能不受妨礙地享受音樂。如果想與朋友分享音樂，可將藍牙音樂接收器 MBR-100 接上家中音響，讓音樂直接從手機傳至揚聲器播出，獨樂樂不如眾樂樂。
Sony Ericsson W960i 功能特色:
◎ 直立式設計
◎ 支援 GSM 三頻、WCDMA 網路
◎ 支援 Symbian 作業系統
◎ 2.6 吋 26 萬色 QVGA TFT LCD
◎ 支援觸碰式螢幕、手寫輸入
◎ 支援 WLAN 無線網路
◎ 320 萬畫素相機、自動對焦、3 倍數位變焦
◎ 支援 MP3、AAC、AAC+ 音樂播放
◎ 支援 PlayNow、TrackID、MegaBass 音樂功能
◎ 支援 RSS Feeds
◎ 支援 Opera 瀏覽器
◎ 支援 Java MIDP 2.0、3D 立體遊戲
◎ 支援 Radio FM radio RDS
◎ 支援 USB、藍牙 V2.0 傳輸
◎ 內建 8 GB 記憶體

　　文●李盈穎

　　這是幾年前 在網路上流傳的一則故事：有一位工程師在一家公司工作三十年，退休了。他對該公司的機器及產品瞭如指掌。幾年後，該公司的一套機器故障，全公司的人都沒法 找出問題來。絕望中，他們只好把退休的工程師找回來。這位工程師看了一個小時後，從上衣口袋拿出一枝粉筆，用粉筆在一個零件上畫了一個大叉叉指出：「這就 是你們的問題。」

　　知識與常識

　　杜書伍：懂八○％叫常識，

　　真正的專業在二○％，那才是知識

　　公司把零件換了，機器操作正常。但是不久，公司收到一張十萬元的帳單，是這位退休工程師的收費。公司老闆火大了，認為一個小時不值這麼多錢，就要求送一張明細表。這位退休工程師的回函是：「粉筆，一元；知道在哪裡畫叉叉，九萬九千九百九十九元。」

　　就在工程師畫下叉叉的同時，他腦中三十年的工作經驗正以電影濃縮快轉速度進行，頃刻間他閃過四個與該問題相連的可能解決方案、綜合了同樣問題場景卻失敗二十七次的經驗值、和一百五十三次獨自思索突破工作瓶頸的深層反省。

　　決定工程師拿到九萬九千九百九十九元的那一筆，究竟是什 麼？聯強國際總裁兼執行長杜書伍說，在一個行業裡，你懂八○％叫做「常識」，而不是「知識」，因為大家都懂八○ ％。而且，可能只要花二○％的時間就能學會這八○％。其實，真正的專業在最後的二○％，那才是真正的「知識」。他談到多年的用人經驗，剛入行的年輕人，很 可能前兩年所學到的都只是該行業的常識：「他學習一下，就說『喔，我學會了！』實際上他學的非常淺薄。只是像煙火一樣，『砰』的一聲好像看起來不錯，但事 實上不會產生效益！」

　　「光靠常識的人，猶如只會一招半式。」杜書伍接著說，應付一般性的運作尚可，有時也可運作得很熟練，但針對每一次應用時可能遇到的細節不同，不見得能精準拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，使得執行起來有隔靴搔癢之感，好像做了，卻又總覺得少了什麼。

　　當一個人擁有「決勝二○％」的知識與能力後，手上握有的粉筆，就不只值一元，而能附加出九萬九千九百九十九元的價值。不過，從「常識階級」進入「知識階級」，必須經歷一段漫長的浸泡與思考。然後，腦袋會產生許多促使事件成功的直覺。

　　二十八分鐘練習

　　大前研一在電車上思考問題解決方案

　　三年成為全球客戶最多的管理顧問

　　日本管理大師大前研一是個絕佳的例子。他本來是一位從事核子反應爐設計工作九年的工程師，當他進入剛成立的麥肯錫東京事務所，若沒有將企管用語轉換為熟知的核子學用語，腦子就無法思考；而連「break-even analy sis」 是損益平衡分析都不懂的他，還被頂頭上司罵出「你真是公牛乳頭」的話（編按：公牛的乳頭無法哺乳，意指一無是處）。於是，在找尋學習材料的過程，他發現公 司圖書室有一大批麥肯錫客戶資料的個案微卷，白天他負責翻譯、答覆海外有關日本的市場調查，晚上就投入研究微卷，每天夜裡搭十點四十八分的電車回家，假日 也不間斷。

　　此外，他也嘗試在短時間進行問題分析與提出對策大綱。好比 說，把搭車看到第一眼的廣告做為當天練習題目，利用二十八分鐘的車程，思考問題解決方案。像是看到一則番茄醬廣告，大前研一將問題設定為「如何擴大某一品 牌的番茄醬市場」，在抵達公司前，他就思考「這樣的廣告看板是否能增加銷路」以及「番茄醬與番茄汁的不同」等問題。久了，一天就不再限於一個題目。經過長 達一年的電車訓練，只要他的客戶一提出問題與要求，大前研一都能立即在腦中形成解決圖案。

　　一年後，他整理筆記並出版《企業參謀》一書，接下來的一 年，大前研一至少演講數百場，使得原本幾乎無案可做的日本麥肯錫業務量驟增，他自己也在進入公司第三年成為全球擁有最多客戶、最忙碌的管理顧問，甫三十歲 的他與「新力」的盛田昭夫、「富士」的小林陽太郎等多位日本重量級企業經營者，在國際會議上一起列席，介紹日式企業經營模式，顧問費高達每日一百五十萬日 圓（約合新台幣四十三萬元）。

　　關鍵行銷策略

　　行銷顧問建議說出釀製啤酒的故事

　　六個月讓施麗茲啤酒由第八變第一

　　另一個例子出自《選對池塘釣大魚》一書，內容提到，施麗茲啤酒（schlitz beer）在一九二○年早期，約有十家不同的啤酒在市場上競爭，當時施麗茲啤酒排名第八。後來，因為一位行銷顧問，讓施麗茲的排名躍升到第一。

　　當時，這名顧問為了弄懂這個領域的專業知識以及製酒過程， 特別到釀製廠跑了一趟。施麗茲啤酒工廠設在密西根湖畔，當時的湖水非常清澈，即使如此，他們仍鑽了兩口五百呎深的自流井，因為他們必須鑽到夠深，才能找到 正確的水質，並且把其中酒的礦物質調到完美的地步。工廠人員解釋他們在五年內進行了一千六百二十三次的實驗，以開發出最好的酵母，並展示如何在進行釀製前 三次蒸餾水的程序。在裝酒時，每個瓶子都用攝氏六百度的蒸汽消毒過，以確保殺死所有細菌。

　　這位顧問建議公司管理層把這不尋常的釀製過程告訴消費者， 管理層說：「為什麼要這麼做？所有的啤酒商都是做一樣的事！」行銷顧問指出，所有的啤酒商在廣告上都傳達同樣訊息：「我們的啤酒最純。」但他們都沒有對飲 者解釋「純」是什麼意思，只是「純、純、純」說個不停。這件事情的關鍵在於：誰能成為第一個說出故事，並且解釋原因及過程的人，誰就會在市場上得到領先地 位。

　　這位行銷顧問擬定的新行銷策略，在六個月後，讓施麗茲在啤酒市場一躍為龍頭。

　　專注一道菜

　　楊媽媽研究發燕窩二十幾年

　　連日本大飯店都請她赴日指導

　　施麗茲行銷顧問、大前研一的腦袋都蘊藏了決勝二十的知識，這樣的知識或能力只存在白領的腦袋裡嗎？馥園的楊媽媽與斐瑟髮廊的髮型師林錦惠顯然不屬於前述的歸類，然而，她們也擁有影響事情成敗的關鍵能力。

　　坐落在臨沂街，一棟古色古香的仿古建築裡，經營了二十四年 的高價餐廳馥園是政商界公認最私密豪華的高級餐廳，包括蔣經國、李登輝、陳水扁總統、柴契爾夫人、戈巴契夫、張大千等，都曾是座上客。馥園的靈魂人物是七 十六歲的楊媽媽。從她五十四歲開始，即專注研究燕窩這道名菜，日本大飯店在去年元宵節前夕，更是特別請她飛一趟日本，為的就是品嘗她發的燕窩。

　　發燕窩有何學問？

　　首先挑燕窩 是一門深學問，因為賣相越好的燕窩，越有可能被動手腳，一整斤燕窩應該有色差才是天然未經漂白，並且含水性約在百分之十五到百分之三十五之間，一些商人會 塗膠鎖住水分、增加重量。以外形來看，窩形完整、窩碗大而肥厚、燕毛少、色潔白並透明、底座小為上品。上品燕窩發性強，發出來的量多；若燕窩色澤黃或是帶 灰，摸起來又薄，漲性就不若前者。楊媽媽又特別注意底座部分，若底座大，很可能是商人摻加碎燕窩、或是做果凍的燕菜，冒充重量。

　　發燕窩過程也是重頭戲，一斤燕窩成本五萬五千元，發到六、 七斤，只有八十碗分量。如果發燕窩的功力不夠，就會蝕本。楊媽媽表示，在她一開始測試的四、五年間，很難控制燕窩的分量，像是以熱水發燕窩、泡的時間不 夠。至於口感部分，泡水太久，燕窩糊了；換水次數不夠，燕窩會發出一股腥味。

　　日復一日，年復一年，她每天守著兩桶待發的燕窩與一本小冊 子，記錄發燕窩的變化，終於研發出夏天、冬天各要換幾次水，要浸泡多久的獨門心得。現在，只要天氣的溫度上升一度或下降一度，她就能精準而直覺地判斷出當 天發燕窩的水溫該如何調整。「我不隨便、不馬虎、也不能『差不多』。這是我們二十幾年都不會被淘汰的菜。」楊媽媽笑著說。

　　有思想的髮型師

　　林錦惠每隔一段時間就出國充電

　　客戶寧願等上七個月，也不願找別人

　　台北的高價髮廊─斐瑟的首席髮型設計師林錦惠也擁有同樣的專注特質，讓她在全台灣數萬名髮型師當中顯得突出。

　　走進髮廊，個子迷你的林錦惠正與其中一位顧客溝通造型。然 而，在一旁乖乖等待她的客人多達六人，讓林錦惠剪一次頭髮要兩千五百元，這是一般髮型師的四倍，全台北市價錢在這之上的，不超過二十人。她的客人包括藝人 張小燕、張清芳、庹宗康……等不計其數。一位電視台主播觀察，林錦惠的職業在社會上的地位或許不高，但她的年收入不見得少於中小企業的總經理。

　　「我從台中來，四個朋友包一車上來專給她剪，七點半就起床了。」葉太太說，她以前覺得自己剪法拉頭很漂亮，直到林錦惠分析她外型的優劣，才明白原來並不合適。「我台中的髮型設計師明天也要上來給錦惠剪。」她說。

　　在場的客人一聽林錦惠要被報導，人人搶著發言：「她很有想 法，每次剪都不一樣」、「讓她剪完我會變得很有自信」、「剪完後平常不用花時間整理，六個月後還要回去剪時，竟有人問我是不是昨天剪完頭髮的，讓我很驚 訝」……。五年以上的客人，一數竟有四位。從十五歲就找林錦惠、今年已二十五歲的林先生說：「我曾看過錦惠一天剪二、三十個人，但她對每一個人總是認真對 待，剪得好的定義其實就是型不易走調，而且她的資訊很快，足球明星貝克漢還沒紅到台灣的時候，她就已經在幫客人剪『貝克漢頭』了。」另一位宋小姐說，林錦 惠很用功，常常出國取經，「我怕她不回來，每天寫電子郵件與她保持聯絡，最後我足足等了七個月，忍耐著讓頭髮留長，不敢給別人剪。」

　　認真，不斷的進修，是林錦惠保持決勝二十的秘訣。她永遠不 滿足當下所擁有的技術。三十三歲的她每隔一段時間就自費跑到歐洲、美國上課進修，最長的一次還花了一年時間待在紐約與倫敦，以至於存款所剩無幾。課程和美 髮並無相關，而是去上塑膠、石頭材質為主的雕塑課程。與髮型設計唯一相同的，是透過手的觸感，在硬和軟之間找到轉折點，臨場造一個型，並從中找出主題。她 說：「原來的生活太安逸，若要產生髮的新意，就要來自心理上的衝突，所以我去看別人的生活、民情、態度，為什麼他們早上洗澡，為什麼他們的院子一定有 燈？」她時常停下腳步，思考，沈澱，進步。

　　林錦惠順著自己的邏輯，將頭髮的元素拆、合、解構、建構， 現在的她，連在餐廳看到香菇般的燈飾、樹上的葉子、光、水波、等著被切割的木頭，都能連結到頭髮裁剪時的創作。斐瑟髮廊負責人鄧泰華分析，林錦惠從剪一個 頭六百元漲到今天的兩千五百元身價，平均一個月仍有一百到一百五十個預約客人，證明她在做的是「一件有思想的工作」，而同期設計師常常自我設限。

　　強烈學習動機

　　彼得‧杜拉克：每兩年要更新專業知識

　　每四年要重新建立自己的基礎能力

　　「成功者會說，『我想找出一個可以使製作動畫更快的方法』，或者『我對怎樣黏合很有興趣』。」《財星》雜誌一九九五年訪問的南加州大學教授約翰‧古德曼（John Goodman ）如此分析。這些人對於自己有興趣的領域，往往比別人多出千百倍的強烈學習動機，一再對自己有興趣的事物，追根究柢、向下鑽研所得到的成就。

　　百分之二十的知識並不難取得，熱情、專注、堅持，重要的是 不斷想要前進的心態。管理大師彼得‧杜拉克曾說：「一個人每兩年要更新專業知識，每四年要重新建立自己的基礎能力。」台灣ＩＢＭ軟體事業處副總經理丁瑞麟 也指出，知識經濟就是要從產能波走向腦力波，一個出類拔萃的員工必須把自己從過去的人力轉為人才，這兩者之間的差別，就是人才用心，且盡心盡力。

　　不過，大部分的人並不認為決勝在最後的百分之二十有什麼了不起，一些菜鳥總在學到百分之八十的常識後振翅離去。

　　菜鳥與老鳥

　　菜鳥學到八○％常識後忙著飛走

　　老鳥不深思，輕易就被後進取代

　　杜書伍感慨 的說：「他們廣而不精，就像走進吃到飽餐廳，東西很多每樣都吞。問他吃了沒有，都說吃到了。但問他味道好不好，卻說不出個什麼來，變成缺乏體悟，缺乏深度 的現象。」去年，因為掌握到番茄汁趨勢的愛之味總裁陳哲芳也觀察到，一位成熟的企畫人員如果沒有五、六年的磨練，成不了最起碼的氣候。

　　另外一方面，一些老鳥的問題則在於不深思究竟自己學的是什麼，最後，成為裁員風波下的被淘汰的高危險群。杜書伍觀察：「有多數人永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長時間，能力依舊停在初學者的層級。此時只要來一位新人，稍加訓練，就可以輕易地將前面的人取代掉。」

　　就好像人生有許多個知識水桶，到處亂飛的菜鳥每個水桶裝水一半，不深思的老鳥則總是一個水桶都裝不滿，他們共有的最大問題就是認為自己：「已經學會了！」

　　ＩＮＧ安泰執行長潘燊昌在他的《聽老闆的，就錯了》書中提到：「年輕人不該擔心績效，而要擔心我今天做的事是不是跟昨天一樣。若工作十年只有一天經驗，還有什麼前途可言；而倚老賣老者最可憐，因為他們只有年齡『高人一等』。」

　　等待的三十歲世代

　　在三十歲就停止思考、拒絕改變

　　從那時起就算已步入老年

　　大前研一在《工作雞湯》的兩集裡，都不約而同談起縱橫二十一世紀職場的成功秘訣。

　　他把日本職員三十五到五十歲稱為「魔力的十五年」。以一般日本企業而言，多數員工進入公司十年後大致已近三十五歲，此時多半已完全了解公司整體業務。

　　他指出，之後若沒有任何知識上的成長，那麼在公司將賦予重 任的五十歲之前，大概只是從事例行工作。越是大型的企業，三十多歲的職員越容易成為一種所謂「等待的三十歲世代」。從三十一到四十一歲的階段，多數人都在 從事沒有變化與挑戰的例行工作，個人能力與知識相對不會有進步，這無異浪費了一生原本最具創造力與顛覆力的黃金時段。

　　「進入二十一世紀數位科技時代，若不能思變圖強，就是輸家。」他提到，日本人的平均壽命已延長為八十歲，但若在三十或四十歲就停止思考、拒絕改變，從那時起就算已步入老年。許多人拒絕改變的理由，竟是：「我已經大學畢業，受過高等教育。」

　　大前研一不僅批評這種心態，同時也提出了因應之道。

　　他認為，從學生時代一直接受單方面的僵化教育所產生的「資訊吸收型」頭腦，今後一定得想辦法轉變為「資訊發射型」頭腦。

　　這個頭腦必須對周遭不斷提出質疑，而質疑的先決條件，就是必須對各種事務保持興趣、強烈的好奇心與追根究柢的毅力與態度。

　　不過，在最初幾年的訓練過程，必須暫時拋棄所學的方法，一開始要盡量減少所接收的資訊，並鎖定單一的目標進行研究。若能持之以恆，相信五年後，就能成功轉變思考模式，建立獨立思考問題的習慣。

　　經驗快速貶值

　　今天的知識將成為明天的常識

　　知識怠惰者絕對無法生存

　　「我在麥肯錫的時候，經常提醒年輕人『知識怠惰者絕對無法生存』。」大前研一在書上強調今後將是「知識爆炸、經驗快速貶值」的時代。

　　因為今天的知識將成為明天的常識，兩者之間的分界線正在加速崩解、移動。匯豐直接投資亞洲有限公司董事陳伯昌認為，建構知識的過程中，就像編織一張網，網織得越密，對世界的原貌、真理，掌握就越多。

　　年輕人常犯的毛病，就是織的網洞很大、粗糙，才織一下，他們就認為可以了，拿著這張網去捕魚。結果，網洞太大，根本捕不到什麼魚。所以一個人的知識網，應該是又細又廣。

　　建構知識像織網

　　陳伯昌：知識網不僅要又細又廣，

　　更要全面，才能勝任新的挑戰

　　不過，他也 說，看看一些高階經理人，他們也許網織得又細又廣，但為什麼還是被淘汰？好比一個製造經理，他原本只管機器生產，等到升到副總，就開始必須了解原物料價 格、供應商、必須管理人員、成本要低、產品品質要高、……。這個時候，他的知識網必須全面，不能片面的一張網就夠了。

　　陳伯昌看過一位財務副總，在公司裡一路擢昇上來，但是在企 業開始走向國際化時遇到瓶頸，對於國際資本市場、大陸市場、與國外的會計師溝通、國外律師請教意見，甚至是國際的商業習慣，都無法勝任，最後集團老闆無法 再重用他，從外面找來專家取代他的地位。這位財務副總大嘆「只見新人笑」，憤然離職。

　　這些因為知識網不夠全面而遭淘汰的高階經理人，每天都在發生，這些事情也非一朝一夕，而是有軌跡可循。學無止境，年輕的時候可能會有網織得不細的問題，等到年紀大了，若自己只有片面的網，也將勝任不了新的挑戰。

　　在瞬息萬變的時代裡，決勝二十％代表著時時保持唯恐落後的危機意識。如此，才能成為特定領域的頂尖人物。

我恨死一個人生活了
通常這樣的一句話，在周六夜所有的狐群狗黨必須在家陪老婆或出外陪女朋友，而沒有十三支，麻將或藉酒澆愁之夜，只好按遍所有的頻道，卻發現所有的節目都不喜歡，然後打開艾倫狄波頓的哲學的慰藉，讓它告訴我如果你一輩子都沒人喜歡或總是愛上給你白眼的人，那麼你就有機會成為哲學家時，這句話就會反覆的在腦海裏迴響，剛開始是慢速的FADE IN接下來是WIPE，到最後根本是單CUT。
說真的，如果你活了三十年卻有二十九年的時間都是一個人逛街，看電影，喝咖啡及其他一大堆勞什子的事時，你就會開始質疑自己會不會其實是個GAY GAY GAY，我當然清楚自己不是，但這更慘，因為我非常有可能對不起列祖列宗們。
為了填滿寂寞無聊的時光，我只好學著看書，聽音樂，搞電腦，煮咖啡，學一大堆有的沒的，告訴自己如果以後的三十年都必須自己陪自己渡過，那麼最好現在開始習慣和自己過生活。
所以在一個人逛街的時候，我必需將目光放在窗上而不是美女的胸部或臀部，猜想到底這設計師今年為啥要這樣的風格，問題是大多數的時候都搞不清楚。
所以在看電影時，我必需轉動腦細胞，探究這個導演是不是把這部片子搞砸了，那些地方是劇本強那些地方是攝影強為什麼要用這樣的美學風格，而不是把精神花在看完電影後要帶人家去那吃飯，或是感傷為什麼全電影院只有我是一個人來的。
所以在逛書店時我必需走到經典小說區，哲學區，美術設計區，電腦區；而不是兩性心理或居家生活區。
除此之外當然包括：恨死聖誕節，中秋節，一年兩次的情人節，及其他有的沒的必需要有二個人一起渡過的各式節慶。
我絕絕對對渴望喝咖啡時陪我的是心上人而不是托爾斯泰或費茲傑羅，只是這樣的日子持續了一陣子時，你就會開始害怕兩個人的日子。
害怕芙蘭西絲。
梅耶思正要告訴你在義大利托斯卡尼的陽光是如何的耀眼，她把台灣阿誠開得很大聲還一邊流淚；
害怕好不容易搞到了三千元一磅的咖啡豆，她不但加糖加奶還加水；
害怕安德烈波伽利正和著威爾第的安魂曲讓你心靈昇華，她告訴你能不能把那吵死人的聲音關掉，她想和你談談，結果內容是她朋友的男朋友誰誰誰買了一台賓士或ＢＭＷ，而讓你自相形穢；
害怕二個月一次的狐群狗黨十三支之夜正在高潮時，她打手機給你叫你去她家幫她拖地；
害怕你存了錢想著年終時帶著她到歐洲去做一趟文化之旅時，她卻覺得香港的瞎拼團才符合她的品味；
害怕你終於可以擺脫嘮叨的母親大人，卻發現她比你媽還雜唸。
於是你得開始改變自己，放棄一些理想，三餐正常吃飯，十點按時上床，九點按時起床，錯！是七點按時起床，然後把哲學美學文學塵封，換上如何得到歡心，如何做好家事，如何投資賺大錢，如何討好女朋友，如何按另一半喜歡的方式擠牙膏，如何讓自己在她心中的地位比垃圾筒高……電視頻道變成八點檔婆媽劇或娛樂八卦新聞，而不是HBO，這點還好反正我不常看電視。
然後有一天不小心在ＨＢＯ看到梅爾吉勃遜在英雄本色的片尾大喊FREEDOM時，你不知所以的流下淚來……
我是真的不了解為什麼大多數人對感情的看法是當他（她）走入了你的生命時，他就覺得擁有了你並且樂此不疲的想要把你塑造成另一個人。
我是真的不了解為什麼大多數人愛情的最後都要像軍閥佔領了土地思考著如何破壞及重建。
我是真的不了解為什麼大多數人無法用同等的態度尊重另一個生命就像尊重自己一樣。
我是真的不了解為什麼大多數人無法了解STING唱的：If You Love Somebody Set Them Free……
我是真的不了解為什麼大多數人愛上了一隻鳥，選擇的是把牠關起來而不是看著牠飛。
所以故事的最後就沒有HAPPYENDING：因為你發現你無法變成另一個人；
你發現軍閥佔領的土地變成焦土；
你發現每個人都愛自己多一點；
你發現你還是覺得STING唱得沒錯。
所以你決定擺脫鳥籠，雖然那註定遍體鱗傷，
還得大哭三天三夜，但是你還是選擇了自己；
於是你又開始一個人，並且試著習慣，
雖然大多數的時候都很孤單，大多數的時候
只有音樂和文字陪著你，你突然了解為什麼張愛玲會說：
這世上有那麼許多人可是沒有人可以陪著你回家，你突然了解原來寂寞才是人生的常態。
但是你一直深信在世界的某處也許很近也許很遠，就是有那麼一個人，
有那麼一個人可以整天看著你飛，在你累的時候告訴你這裏有水；
有那麼一個人讓你用自己的方式生活，希望你不要改變除非你想改變；
有那麼一個人會用一輩子的時間等你出現就像你等著他出現；有那麼一個人會懂。
因為你還是希望自己的人生是個HAPPY ENDING，
你知道要找到那個人很難，你知道就因為難所以值得。

    最近大家可能都消失了~但不該出現的又出現了
不管在任何時候只要雙方的磁場相近.不管是好事或是壞事都有人會去批評.連去釣個魚也會被同隊的隊友認為是搞分裂.真搞不懂??忌妒嗎?其實大家可以一起去參予的.何必把目標針對我呢?我也好機個月沒跟大家去打生存了.就算是大家一起到山上去也沒看見我去釣魚之類的吧~~因為~~~魚竿早就斷了~難道你怕了ㄚ~怕大家把專注的目標專移到我身上而怕了嗎?我真的很想說~我不懂是誰才是真正的破壞者.大家不想計較而已.看你心虛的反應真為你感到悲哀~我真他XX的搞不懂各位人類.你們是吃大便長大的嗎? 做人一定要互相競爭嗎??而且只敢跟熟識的人互相鬥爭~很爛ㄟ~有辦法就去跟比你強硬的去爭~這才叫強者

有一種旅行，方法很貧窮，卻可以改變人的一生。這種旅行，西方從16世紀末傳承至今；中國卻已失落數百年。那就是Grand Tour──壯遊。培養獨自「闖」的能力，才能開創個人與國家的競爭力。
每個人，一生中，都值得有一次壯遊，不管你有沒有錢。有錢人如全世界片酬第二高的英國影星伊旺．麥奎格（Ewan McGregor），沒錢者如台灣電焊技術士黃進寶，都是實踐者。
二○○二年七月，黃進寶和同為焊接員的妻子楊麗君，帶著建國中學三年級的大兒子黃建家、弘道國中三年級的小兒子黃琮富，暫停工作和學業，以十三個月的時間，完成「鐵馬家庭環球行」。
他們經濟不佳，但爸爸黃進寶決定效法窮和尚只靠一缽一鞋就上路的精神，不僅睡民宿、學校、帳棚，甚至在清真寺、警察局都有過夜經驗。一路上，大兒子負責英語交涉與文字記錄、小兒子負責採購補給、爸爸負責帶隊修車、媽媽負責洗衣煮飯。四人同心協力，以不甚流利的英語，克服了簽證、食宿、異文化造成的誤解等問題。
一路下來，孩子得到許多寶貴的歷練，變得成熟、自信。黃建家曾在奧地利街頭表演扯鈴，賺到第一筆賣藝錢三十歐元（約合新台幣一千二百元）；他們在伊朗差點被假警察搶，卻也在德國帕梭市（Passau），由副市長親自解說，帶全家參觀著名建築。在許多人的關懷幫助下，這個平凡的家庭竟然真的圓夢。

企業戰爭論
企業之競爭戰略. 最直接顯現在行銷作戰上.
而一切的企業戰略與一切資源的整合也都是為了達成行銷目的而為之.
戰場差異分析:
消費者就是我們要佔領的領地. 如果經營不良. 就算沒有敵人. 消費者也會抵抗你.
例如: 產品服務不能滿足消費者的流行. 價格. 或品質..的要求就會受消費者拒絕.
所以要仔細分析顧客的要求與心理. 期望. 與消費能力. 建立成資料.
然後整合公司力量. 發展出 [戰場戰略] 全力滿足顧客須求.
競爭等級分析:
競爭者就是敵軍. 敵軍有兩種:
A 同級敵軍:
他幾乎和你一樣. 一樣的產品. 管道. 人員.... 他將與你打一場慘烈的拉鋸戰. (同級性競爭)
B 超級敵軍:
他可能在產品. 管道. 人員. 行銷手法....上比你強太多. 他將席捲戰場. 你可以投降. 戰死沙場. 逃生. 或提昇軍力對陣. (壓倒性競爭)
戰場局勢
不管敵軍強弱. 對方可能已經佔有戰場上的優勢.
同一類型的產品. 其市場集中於某一定之消費者. 可將之視為一座山.
例如: 速食山區有許多小山. 漢堡山被麥當勞佔領. 炸雞山被肯得基佔領.
戰略思想:
經統計分析. 通過競爭而生存之公司. 都是根據其自有資源. 市場形態. 及針對不同的競爭對手狀況所擬定.而且隨時在改變. 們必須分析敵人. 找出其弱點. 與對抗方法.
然後整合公司力量. 發展出 [制敵戰略] 全力擊潰競爭者.
其商品策略模式大約有四種. 防禦. 攻擊. 奇襲. 遊擊.
敵人就是競爭對手. 戰場就是消費者. 以速食業之競爭為例: 如果你是肯得基.
你想防守炸雞山. 不被敵人入侵. 你必須走防禦型戰略.
你想擴大佔領敵人的陣地. 你可以搶攻漢堡山. 則應採攻擊型策略.
你想延伸陣地至敵人尚未部署的地區. 如熱狗山. 則應採奇襲型策略.
若你只是個小店. 你只能根據現有能力. 在強敵之間瓜分一個小區域. 則應採游擊型策略.
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防禦戰略:
處於特定市場領先者. 就如同比敵人早佔領某一陣地. 可以考慮以逸待勞.
1923年調查25家第一品牌. 60年後. 仍有22家位居第一. 可見防禦優勢極為有利.
防禦之優勢:
防禦者在入侵者準備階段就已經有足夠的時間準備應戰.
如必治妥新止痛藥擬以半價上市. 未及發動. 強生藥廠即已降至等價對抗.
防禦者能有效利用優勢防守. 而入侵者卻須消耗大量戰力.
防禦之缺點:
防禦安排早已完成. 遇緊急狀況時. 反應慢.
例如 哈雷機車 對抗日本本田機車之失敗.
容易使人忽視某些入侵徵兆. 甚至對手已入侵. 尚認為對方不足為懼
例如 IBM對APPLE-2 個人電腦策略之失敗.
保力達B 對 維士比 掉以輕心. 造成市場流失.
富士 與 柯達 忙於對抗. 忽視櫻花軟片的轉型戰略. 造成柯尼卡掘起.
防禦之要訣:
要有危機意識.
強化不斷攻擊自己的勇氣. 如同不斷演習. 以找出防守缺點.
以茲改進. 如IBM 不斷更新產品. 對手永遠趕不上.
吉利刮鬍刀. 不斷推出新產品. 雖然也拖垮自己舊產品. 但其始終保持第一.
及早壓制對手. 不讓他有站穩的機會.
敵軍的突破行動務必加以封鎖. 若陣地被突破. 應全力壓制. 將之驅出防禦線. 如克萊斯勒首先發展電動方向盤. 通用立刻跟進. 使克萊斯勒之利潤反不及通用.
補齊防禦線
趁強勢之時有計劃地逐步補齊防禦線上的缺失並步步為營的深入戰場.
例如: 伯朗咖啡取得優勢後迅速推出許多不同口味咖啡.
此法只要擴充得當. 不但使市場區隔化. 也使對手無法以口味差異攻入咖啡市場.
對抗防禦者之方法:
千萬別把防禦者當傻瓜. 防禦者看似不動. 但是一但出招. 招招強而有力.
攻擊者:
絕不要有英雄主義的搶攻心態. 要儲備長期對抗的戰力才能發動.
而且更要注意. 對陣期間. 其他的奇襲者與游擊者更不會放你一馬.
研判軍情. 運用各種有效的資源來節省戰力掌握時機.
例如: 燦坤收購安乙得. 以便藉用其業務管道佔領國內市場.
這比由自己逐步建立行銷部門更有效益也更迅速.
奇襲者:
以區域優勢突破戰場. 攻入真空區. 若無把握. 千萬不要擴大戰線.
則即使防禦者引軍對陣. 堅守陣地亦不難.
若防禦者大軍圍剿. 則應迅速攫取利益後以焦土政策毀棄陣地.
使防禦者得不償失. 自己則應轄原優勢. 轉戰它區.
游擊者:
善加利用防禦者與其它勢力對抗的空隙. 蠶食他的週邊市場.
運用聯盟策略. 壯大聲勢. 但決不可以囂張.
保持與防禦者之間你進我退的安全距離. 絕不可以激怒他.
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攻擊戰略:
通常是對方已掌握了戰場優勢. 所以是一種攻堅作戰. 產品對產品. 價格對價格. 爭取相同的客戶層. 因此成為一種互不相讓的零合遊戲 [ ZERO-SUM GAME ]. 彼此為能確保戰果. 卻必須投注更大的戰力對抗. 除非一方有壓倒性的優勢. 否則會演變成長期消耗戰:
例如: 國際 VHS 與 新力BETA 錄影系統之戰. 纏鬥達20年之久始分出勝負.
攻擊之優勢:
主動出擊. 可以攫取對手已經苦心經營好的市場. 例如:
先推出高纖餅乾的品牌耗費許多廣告來教育消費者.
義美高纖餅乾. 雖然較其他高纖餅乾晚推出. 卻因為消費者已經瞭解高纖
餅乾的優點. 因此藉著品牌優勢. 直接切入戰場. 不必花時間經營戰場.
攻擊之缺點:
不管對手多小. 早已整軍待戰. 若無絕對優勢恐難有勝算. 即使戰勝. 消耗甚大.
例如: 味全多多. 統一亞當. 企圖進入酵母乳市場. 養樂多幾乎沒有反擊.
但進攻者卻幾乎全軍覆沒. 因為養樂多對市場經營已久. 消費者對其產生信任. 因此對新品牌產生排斥.
攻擊之要訣:
找出敵人戰力中的弱點予以痛擊.
例如: VO5 對抗 綠野香波就是針對綠野香波成鹼性反應. 而非價格競爭.
要考量攻擊時. 敵人的反擊能力.
對最窄的正面發動攻擊. 以求得局部優勢. 再擴大戰區.
攻擊之時正是防禦最脆弱之時. 當心陷入多打一的被包圍之中.
對抗攻擊者之方法:
防禦者:
提早偵測攻擊者的攻擊計劃. 加強戰略佈署.
運用優勢消滅敵人於攻擊發起線之前. 對方攻擊發起後應全力反擊.
接戰遲滯敵人於戰場外圍消耗其戰力. 自己主力則全力鞏固戰略重鎮.
奇襲者:
攻擊者兵強馬壯. 而且通常已經以區域優勢成為小規模之防禦者.
千萬不要貿然主動出戰. 要善保奇襲技術. 形成嚇阻形勢. 避戰為上.
若對方先下手. 要誘敵深入再瞄準對手弱點痛擊. 發揮以寡禦強的特戰性.
但若無法防守. 則應迅速攫取利益後以焦土政策毀棄陣地. 並藉原優勢.
深入經營戰場. 使攻擊者得不償失. 並陷入自己所不擅長的叢林戰.
游擊者:
利用靈活的戰術. 保持與攻擊者之間你進我退的安全距離.
運用鬆散的聯盟策略. 進行騷擾性的環繞
善加利用攻擊者與其它勢力對抗的空隙. 蠶食他的週邊市場.
絕不要正面抵抗. 因為你很難與他抗衡.
但必要時要運用兩敗俱傷的焦土政策為恐嚇. 使攻擊者投鼠忌器.
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奇襲戰略:
通常與防禦者或功擊者的實力相較差異懸殊. 但保有相當的特殊性與機動性.
因此通常會採取下列三種戰術:
迂迴戰法:
新產品. 找出別人所沒有的產品. 或別人不作的產品.
例如: apple 電腦攻擊IBM 所不屑一顧的個人電腦市場. 一戰而霸.
區域戰法:
分離出新區間. 例如: 曼陀珠. 與一般糖果無異. 但其形象卻直攻成人市場而放棄兒童市場.
突擊戰法:
用原來的產品. 但使用新作法. 新政策. 例如: 家電廠舉行聯合展售會. 使原本守株待兔的家電行銷點. 變成極富機動性的促銷政策.
奇襲之優勢:
快速而出其不意. 短時間之內對手幾乎無還手之力.
奇襲之缺點:
一定要在某一方面優於對手甚多. 並在此戰略中發揮其最大效用.
往往必須全力一搏. 若一擊不中. 則元氣大傷.
奇襲戰術往往沒有先例可以依循. 所以失敗率很高.
奇襲戰術只能用一次. 第二次可能就不靈了.
奇襲之要訣:
特別適用於競爭無人防守的陣地. 或敵人防守的間隙.
例如: 美國汽車公司. 只製造吉普車. 各大汽車廠無人有介入意願.
保持高度隱密性. 奇襲計劃一但曝光. 敵人的箭頭全部都會指向你.
其戰鬥形態越出乎意料之外. 則敵人越無法反應.
戰勝要考慮追擊. 失敗要考慮撤退
要冷靜的思考. 要為戰勝敵人獲取戰場而戰. 不是為了要表現戰鬥能力而戰.
對抗奇襲之方法:
防禦者:
奇襲者對防禦者的威脅不一定多大. 防禦者通常只要能防堵其襲擊就可以了.
要建立與奇襲者相同特戰能力的部隊. 並將此特戰能力普遍化. 使奇襲者之奇襲能力相對之下變得平淡無奇.
只要奇襲者對我方無害就不須要再追擊. 但若奇襲者侵入領地. 那就順勢把奇襲者引誘到他不能發揮戰力的地方殲滅.
例如: IBM 壓制麥金塔. IBM 誘使麥金塔發展獨立系統而被IBM 擊潰.
奇襲者通常總戰力並不強. 容易用大軍壓制. 但壓制之後是否要乘勝追擊則應該
詳細考慮. 因為奇襲者有特殊能力. 如果為了追擊而被誘到自己所不擅長
的地方開戰. 反而非常危險. 例如: 麥當勞為對付漢飽王所推出的麥克肋排堡就鎩羽而歸.
攻擊者:
建立與奇襲者相同特戰能力的部隊. 並將此特戰能力普遍化.
使奇襲者之奇襲能力相對之下變得平淡無奇. 最好能比奇襲者更強.
因為攻擊者與防禦者作戰目的不同. 不但要保住戰場. 更要攻佔奇襲者的領土.
運用強大力量先鏟除其特戰部隊再攻擊.例如:
先以高薪挖走對手的設計師. 使對手最擅長的新產品戰法失效. 這時再攻擊就輕而易舉了.
為了殲滅奇襲者的追擊戰. 要謹慎判斷. 否則很容易變成被奇襲者牽著鼻子走.
不可不慎:例如: 堤維西
為能擴張特定產品能力而發展自己所不擅長的油壓千斤頂.. 反而使整廠陷入千斤頂泥沼裡無法自拔.
游擊者:
沒有與之對抗的必要. 不如混水摸魚. 趁勢跟進撈一筆.
要小心. 不要太靠近. 奇襲者為了保持其神密性與虛張聲勢. 往往會作出
過度的反應. 例如: 過份維護其專利權的爭議.
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游擊戰略:
游擊隊並不是自願當的. 而是情勢所迫. 唯有如此才能圖存時的忍辱作法.
因此這往往是企業的最後界限. 若是連游擊戰都打敗仗. 就是企業滅亡的時候.
游擊之優勢:
有很高的機動力. 情況不好就化整為零. 蟄伏整頓. 情況好馬上集結上陣.
消耗少. 生存條件惡劣或資源不足時仍然有活動能力.
游擊之缺點:
沒有辦法建立起長久的基礎. 總是走一步算一步. 資源不足. 成不了大氣候.
游擊之要訣:
找一處小得足以防守的陣地.
打了勝仗也決不可自我澎漲.
聯合各游擊隊力量. 各自指揮但統一戰線. 例如: 全家 對抗 統一集團7-11
戰事失利. 應立刻脫身. 轉戰他處保存戰力. 逞英雄只有會被殲滅.
游擊者之對抗方法:
防禦者:
如果可以: 就順便消滅掉他們. 但是若不順道. 倒也不必特別來對付他.
例如: 麥當勞大可不必理會美而美漢堡連鎖店.
隨時注意他的動向. 如果產生了威脅性就要立刻反應.
不必調動大軍. 只要派一支巡邏隊. 游擊者就沒有辦法集結:
例如: 家樂福只要不定期的特價商品. 就能使一般雜貨店完全無招架之力.
攻擊者:
先想好. 打垮游擊隊很容易. 但守住陣地很難. 而且游擊隊常有地利之便. 其生存所須要的資源遠低於正規軍. 例如: 三商巧福若要打垮附近的牛肉麵攤. 必須降低更多成本.
改變一慣性的口味. 加賣滷味. 改變格調....其結果就算打垮對手. 到頭來依舊得不償失.
而游擊型的牛肉麵攤只要用原來的設備. 改賣牛肉水餃. 立刻就能殺出生路. 但三商巧福必然無力跟進.
奇襲者:
奇襲者所擅長的特種戰是游擊隊所不及的. 但卻是游擊者積極想要獲得的能力.
[ 因為這是游擊隊擴大力量的必經之路].因此奇襲者必須保持其機密性.
不必要與游擊者為敵以免削弱戰力. 甚至要利用游擊者牽制對手.
戰略要因應戰況變化. 決非墨守成規可成.

     伸手不打笑臉人.那.....假如打了呢?
     1995年南斯拉夫已經一分為二,分別是斯洛維尼亞克羅埃西亞.目前無戰火, 但是種族的對立仍濃, 彼此間仍努力消除歧見. .........
    進入新的職場環境.一直保持伸手不打笑臉人的觀念.不過在今天發生的事情當中深深體會到.真的是錯的.剛進這家公司告訴自己一個觀念與其他同業保持良性的競爭.不做心機是的對立.不管對方的態度好或差!但是在我今天重要的日子當中M牌的同業在之前達成的協議下同意讓我們做100%的商化.在之前也承諾過等各級長官巡視過後將會恢復原貌...不過M牌再長官巡視前的一個小時做出低級的動作將我們家品牌的輔銷品扯下.我只能說手段實在太低級了.好不容易維持的和平在對方不用心維持之下宣佈破局了.也在今年暑假點燃戰火.我還是強調!我會用最真誠的心去對待我所認識的人.但是!!只要是傷害到我或是我的好朋友.我敢發誓~我絕對不會讓"牠"好過的.........好好的日子不過~實在可惜!

鄧鄧看世界~小朋友篇
    現在才發現到教養是一們很大的學問.但是問題重點不在小孩而是大人們.從小都會聽到大家都稱讚某某小朋友的教養好或是家教差."教養"是來自於大人們~有注意到嗎?小孩子的種種個性其實是反映在大人們身上.小朋友就是代表大人.家長們把自己內心的個性深深種在在小朋友身上.大人不願意去承認而已.大人們會允許小朋友做出自己能夠忍受的行為"range"成為重要指標.因為很多大人們的range不同,所以認同度也不同............
 
剩下的就交給其他人去判斷了~

待續~