| 文●李盈穎 這是幾年前 在網路上流傳的一則故事：有一位工程師在一家公司工作三十年，退休了。他對該公司的機器及產品瞭如指掌。幾年後，該公司的一套機器故障，全公司的人都沒法 找出問題來。絕望中，他們只好把退休的工程師找回來。這位工程師看了一個小時後，從上衣口袋拿出一枝粉筆，用粉筆在一個零件上畫了一個大叉叉指出：「這就 是你們的問題。」 知識與常識 杜書伍：懂八○％叫常識， 真正的專業在二○％，那才是知識 公司把零件換了，機器操作正常。但是不久，公司收到一張十萬元的帳單，是這位退休工程師的收費。公司老闆火大了，認為一個小時不值這麼多錢，就要求送一張明細表。這位退休工程師的回函是：「粉筆，一元；知道在哪裡畫叉叉，九萬九千九百九十九元。」 就在工程師畫下叉叉的同時，他腦中三十年的工作經驗正以電影濃縮快轉速度進行，頃刻間他閃過四個與該問題相連的可能解決方案、綜合了同樣問題場景卻失敗二十七次的經驗值、和一百五十三次獨自思索突破工作瓶頸的深層反省。 決定工程師拿到九萬九千九百九十九元的那一筆，究竟是什 麼？聯強國際總裁兼執行長杜書伍說，在一個行業裡，你懂八○％叫做「常識」，而不是「知識」，因為大家都懂八○ ％。而且，可能只要花二○％的時間就能學會這八○％。其實，真正的專業在最後的二○％，那才是真正的「知識」。他談到多年的用人經驗，剛入行的年輕人，很 可能前兩年所學到的都只是該行業的常識：「他學習一下，就說『喔，我學會了！』實際上他學的非常淺薄。只是像煙火一樣，『砰』的一聲好像看起來不錯，但事 實上不會產生效益！」 「光靠常識的人，猶如只會一招半式。」杜書伍接著說，應付一般性的運作尚可，有時也可運作得很熟練，但針對每一次應用時可能遇到的細節不同，不見得能精準拿捏每個環節該使幾分力、該如何變通，使得執行起來有隔靴搔癢之感，好像做了，卻又總覺得少了什麼。 當一個人擁有「決勝二○％」的知識與能力後，手上握有的粉筆，就不只值一元，而能附加出九萬九千九百九十九元的價值。不過，從「常識階級」進入「知識階級」，必須經歷一段漫長的浸泡與思考。然後，腦袋會產生許多促使事件成功的直覺。 二十八分鐘練習 大前研一在電車上思考問題解決方案 三年成為全球客戶最多的管理顧問 日本管理大師大前研一是個絕佳的例子。他本來是一位從事核子反應爐設計工作九年的工程師，當他進入剛成立的麥肯錫東京事務所，若沒有將企管用語轉換為熟知的核子學用語，腦子就無法思考；而連「break-even analy sis」 是損益平衡分析都不懂的他，還被頂頭上司罵出「你真是公牛乳頭」的話（編按：公牛的乳頭無法哺乳，意指一無是處）。於是，在找尋學習材料的過程，他發現公 司圖書室有一大批麥肯錫客戶資料的個案微卷，白天他負責翻譯、答覆海外有關日本的市場調查，晚上就投入研究微卷，每天夜裡搭十點四十八分的電車回家，假日 也不間斷。 此外，他也嘗試在短時間進行問題分析與提出對策大綱。好比 說，把搭車看到第一眼的廣告做為當天練習題目，利用二十八分鐘的車程，思考問題解決方案。像是看到一則番茄醬廣告，大前研一將問題設定為「如何擴大某一品 牌的番茄醬市場」，在抵達公司前，他就思考「這樣的廣告看板是否能增加銷路」以及「番茄醬與番茄汁的不同」等問題。久了，一天就不再限於一個題目。經過長 達一年的電車訓練，只要他的客戶一提出問題與要求，大前研一都能立即在腦中形成解決圖案。 一年後，他整理筆記並出版《企業參謀》一書，接下來的一 年，大前研一至少演講數百場，使得原本幾乎無案可做的日本麥肯錫業務量驟增，他自己也在進入公司第三年成為全球擁有最多客戶、最忙碌的管理顧問，甫三十歲 的他與「新力」的盛田昭夫、「富士」的小林陽太郎等多位日本重量級企業經營者，在國際會議上一起列席，介紹日式企業經營模式，顧問費高達每日一百五十萬日 圓（約合新台幣四十三萬元）。 關鍵行銷策略 行銷顧問建議說出釀製啤酒的故事 六個月讓施麗茲啤酒由第八變第一 另一個例子出自《選對池塘釣大魚》一書，內容提到，施麗茲啤酒（schlitz beer）在一九二○年早期，約有十家不同的啤酒在市場上競爭，當時施麗茲啤酒排名第八。後來，因為一位行銷顧問，讓施麗茲的排名躍升到第一。 當時，這名顧問為了弄懂這個領域的專業知識以及製酒過程， 特別到釀製廠跑了一趟。施麗茲啤酒工廠設在密西根湖畔，當時的湖水非常清澈，即使如此，他們仍鑽了兩口五百呎深的自流井，因為他們必須鑽到夠深，才能找到 正確的水質，並且把其中酒的礦物質調到完美的地步。工廠人員解釋他們在五年內進行了一千六百二十三次的實驗，以開發出最好的酵母，並展示如何在進行釀製前 三次蒸餾水的程序。在裝酒時，每個瓶子都用攝氏六百度的蒸汽消毒過，以確保殺死所有細菌。 這位顧問建議公司管理層把這不尋常的釀製過程告訴消費者， 管理層說：「為什麼要這麼做？所有的啤酒商都是做一樣的事！」行銷顧問指出，所有的啤酒商在廣告上都傳達同樣訊息：「我們的啤酒最純。」但他們都沒有對飲 者解釋「純」是什麼意思，只是「純、純、純」說個不停。這件事情的關鍵在於：誰能成為第一個說出故事，並且解釋原因及過程的人，誰就會在市場上得到領先地 位。 這位行銷顧問擬定的新行銷策略，在六個月後，讓施麗茲在啤酒市場一躍為龍頭。 專注一道菜 楊媽媽研究發燕窩二十幾年 連日本大飯店都請她赴日指導 施麗茲行銷顧問、大前研一的腦袋都蘊藏了決勝二十的知識，這樣的知識或能力只存在白領的腦袋裡嗎？馥園的楊媽媽與斐瑟髮廊的髮型師林錦惠顯然不屬於前述的歸類，然而，她們也擁有影響事情成敗的關鍵能力。 坐落在臨沂街，一棟古色古香的仿古建築裡，經營了二十四年 的高價餐廳馥園是政商界公認最私密豪華的高級餐廳，包括蔣經國、李登輝、陳水扁總統、柴契爾夫人、戈巴契夫、張大千等，都曾是座上客。馥園的靈魂人物是七 十六歲的楊媽媽。從她五十四歲開始，即專注研究燕窩這道名菜，日本大飯店在去年元宵節前夕，更是特別請她飛一趟日本，為的就是品嘗她發的燕窩。 發燕窩有何學問？ 首先挑燕窩 是一門深學問，因為賣相越好的燕窩，越有可能被動手腳，一整斤燕窩應該有色差才是天然未經漂白，並且含水性約在百分之十五到百分之三十五之間，一些商人會 塗膠鎖住水分、增加重量。以外形來看，窩形完整、窩碗大而肥厚、燕毛少、色潔白並透明、底座小為上品。上品燕窩發性強，發出來的量多；若燕窩色澤黃或是帶 灰，摸起來又薄，漲性就不若前者。楊媽媽又特別注意底座部分，若底座大，很可能是商人摻加碎燕窩、或是做果凍的燕菜，冒充重量。 發燕窩過程也是重頭戲，一斤燕窩成本五萬五千元，發到六、 七斤，只有八十碗分量。如果發燕窩的功力不夠，就會蝕本。楊媽媽表示，在她一開始測試的四、五年間，很難控制燕窩的分量，像是以熱水發燕窩、泡的時間不 夠。至於口感部分，泡水太久，燕窩糊了；換水次數不夠，燕窩會發出一股腥味。 日復一日，年復一年，她每天守著兩桶待發的燕窩與一本小冊 子，記錄發燕窩的變化，終於研發出夏天、冬天各要換幾次水，要浸泡多久的獨門心得。現在，只要天氣的溫度上升一度或下降一度，她就能精準而直覺地判斷出當 天發燕窩的水溫該如何調整。「我不隨便、不馬虎、也不能『差不多』。這是我們二十幾年都不會被淘汰的菜。」楊媽媽笑著說。 有思想的髮型師 林錦惠每隔一段時間就出國充電 客戶寧願等上七個月，也不願找別人 台北的高價髮廊─斐瑟的首席髮型設計師林錦惠也擁有同樣的專注特質，讓她在全台灣數萬名髮型師當中顯得突出。 走進髮廊，個子迷你的林錦惠正與其中一位顧客溝通造型。然 而，在一旁乖乖等待她的客人多達六人，讓林錦惠剪一次頭髮要兩千五百元，這是一般髮型師的四倍，全台北市價錢在這之上的，不超過二十人。她的客人包括藝人 張小燕、張清芳、庹宗康……等不計其數。一位電視台主播觀察，林錦惠的職業在社會上的地位或許不高，但她的年收入不見得少於中小企業的總經理。 「我從台中來，四個朋友包一車上來專給她剪，七點半就起床了。」葉太太說，她以前覺得自己剪法拉頭很漂亮，直到林錦惠分析她外型的優劣，才明白原來並不合適。「我台中的髮型設計師明天也要上來給錦惠剪。」她說。 在場的客人一聽林錦惠要被報導，人人搶著發言：「她很有想 法，每次剪都不一樣」、「讓她剪完我會變得很有自信」、「剪完後平常不用花時間整理，六個月後還要回去剪時，竟有人問我是不是昨天剪完頭髮的，讓我很驚 訝」……。五年以上的客人，一數竟有四位。從十五歲就找林錦惠、今年已二十五歲的林先生說：「我曾看過錦惠一天剪二、三十個人，但她對每一個人總是認真對 待，剪得好的定義其實就是型不易走調，而且她的資訊很快，足球明星貝克漢還沒紅到台灣的時候，她就已經在幫客人剪『貝克漢頭』了。」另一位宋小姐說，林錦 惠很用功，常常出國取經，「我怕她不回來，每天寫電子郵件與她保持聯絡，最後我足足等了七個月，忍耐著讓頭髮留長，不敢給別人剪。」 認真，不斷的進修，是林錦惠保持決勝二十的秘訣。她永遠不 滿足當下所擁有的技術。三十三歲的她每隔一段時間就自費跑到歐洲、美國上課進修，最長的一次還花了一年時間待在紐約與倫敦，以至於存款所剩無幾。課程和美 髮並無相關，而是去上塑膠、石頭材質為主的雕塑課程。與髮型設計唯一相同的，是透過手的觸感，在硬和軟之間找到轉折點，臨場造一個型，並從中找出主題。她 說：「原來的生活太安逸，若要產生髮的新意，就要來自心理上的衝突，所以我去看別人的生活、民情、態度，為什麼他們早上洗澡，為什麼他們的院子一定有 燈？」她時常停下腳步，思考，沈澱，進步。 林錦惠順著自己的邏輯，將頭髮的元素拆、合、解構、建構， 現在的她，連在餐廳看到香菇般的燈飾、樹上的葉子、光、水波、等著被切割的木頭，都能連結到頭髮裁剪時的創作。斐瑟髮廊負責人鄧泰華分析，林錦惠從剪一個 頭六百元漲到今天的兩千五百元身價，平均一個月仍有一百到一百五十個預約客人，證明她在做的是「一件有思想的工作」，而同期設計師常常自我設限。 強烈學習動機 彼得‧杜拉克：每兩年要更新專業知識 每四年要重新建立自己的基礎能力 「成功者會說，『我想找出一個可以使製作動畫更快的方法』，或者『我對怎樣黏合很有興趣』。」《財星》雜誌一九九五年訪問的南加州大學教授約翰‧古德曼（John Goodman ）如此分析。這些人對於自己有興趣的領域，往往比別人多出千百倍的強烈學習動機，一再對自己有興趣的事物，追根究柢、向下鑽研所得到的成就。 百分之二十的知識並不難取得，熱情、專注、堅持，重要的是 不斷想要前進的心態。管理大師彼得‧杜拉克曾說：「一個人每兩年要更新專業知識，每四年要重新建立自己的基礎能力。」台灣ＩＢＭ軟體事業處副總經理丁瑞麟 也指出，知識經濟就是要從產能波走向腦力波，一個出類拔萃的員工必須把自己從過去的人力轉為人才，這兩者之間的差別，就是人才用心，且盡心盡力。 不過，大部分的人並不認為決勝在最後的百分之二十有什麼了不起，一些菜鳥總在學到百分之八十的常識後振翅離去。 菜鳥與老鳥 菜鳥學到八○％常識後忙著飛走 老鳥不深思，輕易就被後進取代 杜書伍感慨 的說：「他們廣而不精，就像走進吃到飽餐廳，東西很多每樣都吞。問他吃了沒有，都說吃到了。但問他味道好不好，卻說不出個什麼來，變成缺乏體悟，缺乏深度 的現象。」去年，因為掌握到番茄汁趨勢的愛之味總裁陳哲芳也觀察到，一位成熟的企畫人員如果沒有五、六年的磨練，成不了最起碼的氣候。 另外一方面，一些老鳥的問題則在於不深思究竟自己學的是什麼，最後，成為裁員風波下的被淘汰的高危險群。杜書伍觀察：「有多數人永遠無法掌握專業的精髓，即使經過很長時間，能力依舊停在初學者的層級。此時只要來一位新人，稍加訓練，就可以輕易地將前面的人取代掉。」 就好像人生有許多個知識水桶，到處亂飛的菜鳥每個水桶裝水一半，不深思的老鳥則總是一個水桶都裝不滿，他們共有的最大問題就是認為自己：「已經學會了！」 ＩＮＧ安泰執行長潘燊昌在他的《聽老闆的，就錯了》書中提到：「年輕人不該擔心績效，而要擔心我今天做的事是不是跟昨天一樣。若工作十年只有一天經驗，還有什麼前途可言；而倚老賣老者最可憐，因為他們只有年齡『高人一等』。」 等待的三十歲世代 在三十歲就停止思考、拒絕改變 從那時起就算已步入老年 大前研一在《工作雞湯》的兩集裡，都不約而同談起縱橫二十一世紀職場的成功秘訣。 他把日本職員三十五到五十歲稱為「魔力的十五年」。以一般日本企業而言，多數員工進入公司十年後大致已近三十五歲，此時多半已完全了解公司整體業務。 他指出，之後若沒有任何知識上的成長，那麼在公司將賦予重 任的五十歲之前，大概只是從事例行工作。越是大型的企業，三十多歲的職員越容易成為一種所謂「等待的三十歲世代」。從三十一到四十一歲的階段，多數人都在 從事沒有變化與挑戰的例行工作，個人能力與知識相對不會有進步，這無異浪費了一生原本最具創造力與顛覆力的黃金時段。 「進入二十一世紀數位科技時代，若不能思變圖強，就是輸家。」他提到，日本人的平均壽命已延長為八十歲，但若在三十或四十歲就停止思考、拒絕改變，從那時起就算已步入老年。許多人拒絕改變的理由，竟是：「我已經大學畢業，受過高等教育。」 大前研一不僅批評這種心態，同時也提出了因應之道。 他認為，從學生時代一直接受單方面的僵化教育所產生的「資訊吸收型」頭腦，今後一定得想辦法轉變為「資訊發射型」頭腦。 這個頭腦必須對周遭不斷提出質疑，而質疑的先決條件，就是必須對各種事務保持興趣、強烈的好奇心與追根究柢的毅力與態度。 不過，在最初幾年的訓練過程，必須暫時拋棄所學的方法，一開始要盡量減少所接收的資訊，並鎖定單一的目標進行研究。若能持之以恆，相信五年後，就能成功轉變思考模式，建立獨立思考問題的習慣。 經驗快速貶值 今天的知識將成為明天的常識 知識怠惰者絕對無法生存 「我在麥肯錫的時候，經常提醒年輕人『知識怠惰者絕對無法生存』。」大前研一在書上強調今後將是「知識爆炸、經驗快速貶值」的時代。 因為今天的知識將成為明天的常識，兩者之間的分界線正在加速崩解、移動。匯豐直接投資亞洲有限公司董事陳伯昌認為，建構知識的過程中，就像編織一張網，網織得越密，對世界的原貌、真理，掌握就越多。 年輕人常犯的毛病，就是織的網洞很大、粗糙，才織一下，他們就認為可以了，拿著這張網去捕魚。結果，網洞太大，根本捕不到什麼魚。所以一個人的知識網，應該是又細又廣。 建構知識像織網 陳伯昌：知識網不僅要又細又廣， 更要全面，才能勝任新的挑戰 不過，他也 說，看看一些高階經理人，他們也許網織得又細又廣，但為什麼還是被淘汰？好比一個製造經理，他原本只管機器生產，等到升到副總，就開始必須了解原物料價 格、供應商、必須管理人員、成本要低、產品品質要高、……。這個時候，他的知識網必須全面，不能片面的一張網就夠了。 陳伯昌看過一位財務副總，在公司裡一路擢昇上來，但是在企 業開始走向國際化時遇到瓶頸，對於國際資本市場、大陸市場、與國外的會計師溝通、國外律師請教意見，甚至是國際的商業習慣，都無法勝任，最後集團老闆無法 再重用他，從外面找來專家取代他的地位。這位財務副總大嘆「只見新人笑」，憤然離職。 這些因為知識網不夠全面而遭淘汰的高階經理人，每天都在發生，這些事情也非一朝一夕，而是有軌跡可循。學無止境，年輕的時候可能會有網織得不細的問題，等到年紀大了，若自己只有片面的網，也將勝任不了新的挑戰。 在瞬息萬變的時代裡，決勝二十％代表著時時保持唯恐落後的危機意識。如此，才能成為特定領域的頂尖人物。 |
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